上世紀90年代中期，與在應用軟體市場相形見絀不同的是，ORACLE在資料庫市場正高歌猛進，埃裏森發誓要將其競爭對手Sybase、Informix趕盡殺絕。SAP R/3的火爆間接地也促進了ORACLE資料庫的銷售，兩家公司的合作關係一度還是相當的融洽。對於ORACLE的應用軟體產品，SAP表現得不以為然、不屑一顧。雖然也受到來自IBM資料庫DB2的有力競爭，但ORACLE資料庫很快就獲得了王者地位，在高端資料庫市場幾乎佔有50%的份額，這為ORACLE帶來了滾滾財源。
1995年，ORACLE應用產品R10SC（smart client application）發佈。1996年，ORACLE開始實施其應用產品的JAVA戰略，30多個模組全部實現JAVA使能。1997年，ORACLE應用產品R10.7NCA 套件（network change architecture）發佈，此時已經大約包含35個應用模組，涉及財務、人力資源、製造、供應鏈等所有企業核心業務範疇。
與大多數應用軟體發展公司一樣，ORACLE也是一邊開發、完善其產品，一邊在市場上推廣、銷售。此時的SAP已逐漸感受到來自ORACLE的競爭威脅，1996年SAP在中國華為專案上輸給ORACLE就是案例之一，其後，又在美的、中興等項目上相繼失利於ORACLE。SAP此時開始公開與ORACLE翻臉交惡，並宣佈在其ERP銷售中將主要向客戶推薦IBM的DB2資料庫產品。
邊 開發邊銷售的產品戰略，雖有儘早搶佔市場先機、增加銷售收入，並依靠客戶應用發現產品漏洞、促進產品完善的好處，但其弊端也是顯而易見的。產品的功能與質 量有欠缺、客戶使用體驗差、投訴抱怨多、市場口碑不佳等等，這些問題如果掌握、處理不好，甚至可能會毀掉產品自身的前途。在這方面，ORACLE也不能例外。更為糟糕的是，由應用產品所引發的問題，逐步演變成了ORACLE公司內部高層之間的一場複雜的政治鬥爭。
1994年， 埃裏森指派年輕的羅恩·沃爾負責應用軟體發展，但公司其他高層如負責市場銷售的雷·萊恩，負責諮詢服務的羅伯特·肖，以及董事會的一些人反對埃裏森的這一 決定，理由是他們認為羅恩·沃爾不懂應用軟體。而不太善於團隊合作、有些書生意氣的羅恩·沃爾，則仗著有埃裏森的撐腰，幾年來又一直與運營團隊針鋒相對。
從 市場銷售、諮詢實施的角度考慮，運營團隊希望在自家產品不夠完善的情況下，要麼開發部門優先提供能夠集成第三方公司優秀產品的介面軟體（即所謂"最佳配置 方案"），要麼開發部門能對自家產品開發、完善的進度期限能給出盡可能早的明確承諾，以幫助消除客戶怨氣，為市場滅火。而從產品開發管理角度考慮，由於ERP產品體系十分龐大而複雜，羅恩·沃爾堅決不願意就應用產品的開發進度與完成期限作出明確承諾，也不願意多花費寶貴的開發資源為第三方產品作嫁衣裳。於是，開發團隊與運營團隊之間的矛盾、爭吵就不可避免、越演越烈。
有 意思的是，隨著公司經營狀況的大大改善，本來就對應用產品開發不甚感興趣，此時正熱衷於開飛機、玩帆船的埃裏森，對開發團隊採取了明顯"袒護"的態度。在 他看來，開發人員的職責就是提供產品，銷售人員的職責就是賣出產品。"不要回來告訴我，你賣不出去。如果客戶不買，那麼他們就是傻瓜"。面對運營團隊的責 難與不滿，埃裏森甚而至於在一次管理層會議上掏出自己的銀行存摺翻了翻，然後對在座的人說"我按照自己的方式來處理這件事，我有足夠的Money，我做得肯定沒錯"。
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